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陳春花:如何認識企業的目標市場與競爭對手?

作者: 來源: 日期:2018-11-2 17:33:45 人氣:10 標簽:

陳春花教授認為,“對于企業而言,你真正的競爭對手是源頭制造商,而你的目標市場應該是源頭制造商。你只有把目標市場放在原料的來源上,不斷地超越源頭制造商,不斷地超越自己,你才能夠真正地服務目標顧客,你也才真正具有競爭力,你也才能夠回到經營的根本目的上,那就是為顧客創造價值。”

一直以來,企業對于誰才是企業的目標市場與競爭對手這個問題,有著混亂甚至錯誤的認識。我可以從兩個方面論證這個結論的正確性。


一個方面,所有的人在談到企業的壽命時都知道:美國企業的平均壽命是40年,日本企業的平均壽命是13年,但是中國企業的平均壽命只有5年。這個巨大的「年齡」差距,如果從根本上去尋找原因,我們一定會知道是顧客放棄了你。但是從沒有人問過,為什么顧客會這么快放棄中國的企業?


另一個方面,很多中國企業非常關注自身的高增長,但是從沒有人問過,高增長需要的條件是什么?什么樣的增長是有效的?


所以,我們看到的結果是做出了三種可怕的選擇:


第一種是在錯誤的企業設計之下的增長。這種增長更多的是資源投入的結果,似乎是一夜之間就可成名,但是卻忘了如果你投入的資源只是換來規模的增加和產能的擴充的話,那么企業就一定會陷入「經濟黑洞」,一旦沒有資源的投入,企業就失去了所有。這是非常可怕的選擇,但是可惜的是我們很多企業習慣選擇這種增長方式。


第二種是高速增長。脫離現實的高速增長,雖然帶來了快感,但是也帶來了對企業管理的挑戰。高速增長本身沒有任何錯誤,錯誤在于企業并不具有支持高速增長的體系。我們都知道:有兩個方面會對高速增長產生影響,一個是組織外部環境的影響,一個是組織內部的影響。拋開外部影響不談,組織自身的影響是企業必須面對的。我在《高成長企業的組織與文化創新》一書中專門就這個問題進行了探討,因為高成長企業必須面對的最根本的問題就是組織與文化的問題。但事實上很多企業并沒有注重組織與文化的創新,沿用過去的組織與文化來解決高速增長帶來的問題是無濟于事的。


第三種是將企業業務延伸到一個以前從未打算進入的客戶群。表面上看,企業進入了一個新的顧客群,似乎是一個能帶來增長的方向,但是這種增長不是一種必然的結果。很多企業或者高估自己品牌的力量,或者高估自己渠道的能力,或者高估自己技術的能力,或者高估自己整合資源的能力,甚至可以說高估了自己的「核心競爭力」。如果是在高估的前提下進入新的顧客群,這樣的增長會更加加速企業陷入困境。


看到已經很好的企業無法好好地活下去,看到高速增長的企業陷入困境,我們不得不重新回到一個根本問題上,這就是如何認識企業的目標市場與競爭對手。


這么多年來,無論是在企業界還是在管理研究與管理教育界,一直都有一個觀點被大家所認同,但是我認為這個觀點可能是錯的。在很多MBA課堂上,教授們教育大家:企業的目標市場就是產品所服務的目標顧客。但是如果我們去深入了解顧客,你應該同意能夠為顧客創造價值是企業的基本要求,那么就不應該把企業的基本要求看作目標市場,因為那是你的責任,你必須這樣做,你無法回避。


如果我們把企業的目標市場定位在目標顧客上,一定會導致企業把同行看做競爭對手。這樣導致的必然結果是:


? 同行之間拼殺,大打價格戰。


? 市場人員不去研究顧客的真正需求,反而只是關注自己與同行的差異,或者只是關注同行的做法而忽視了市場本身的因素。


? 銷售人員并沒有真正關心顧客,更多的是關心別的企業;銷售人員并不知道顧客要什么,但是很清楚別的企業要什么。


? 沒有人去關心顧客的價值,人們只是關心如何在競爭中打敗對方。


? 沒有人關心行業的成長,沒有人讓整個價值鏈更有價值,更具長久的生命力,人們只是關心短期的利益,急功近利。


? 沒有企業擁有忠誠的顧客。


這樣的錯誤掩蓋在「我要在競爭中取勝」「我必須追求我的目標市場」「同行是我的競爭對手」這些看似正確的觀點上,反映在市場上就是我們看不到可以持續存活的企業,看不到忠誠的顧客群體,看不到顧客價值的創新,更加看不到企業真正的競爭力。


中國企業擁有今天的成就和地位,確切地講真的是命好,不是企業的能力,而是市場實在是太寬容、太巨大。記得《銷售與市場》向我約稿,希望我能夠回答「中國企業能夠有今天的成就,是戰略的成功還是管理的成功?」我一直沒有回復,因為我無法回復,原因是:中國企業既不是戰略能力強,也不是管理能力強,改革開放40年的飛速發展真的就是命好!但是接下來的20年,我們不會還這么好命,我們需要真正的能力來滿足這個市場的要求。


因此,我們需要好好地理解:誰才是公司的目標市場與競爭對手?


首先我們應該提出以下問題:


? 我所能夠提供的產品或者服務的消費是多少,相關的產品和服務的消費是多少?


? 誰是我們的價值鏈?誰是我們的原料?


? 我們的企業占了多少?


? 誰是目標市場與競爭對手?


對于這個問題的思考讓我聯想到兩個企業,一個是可口可樂,一個是福特汽車。


可口可樂的競爭對手是牛奶、咖啡、茶等制造商,而不僅僅是百事可樂,因為可口可樂知道與同質化對手競爭的結果是兩敗俱傷。福特汽車的競爭對手是汽車的保養、修理及其他服務的提供商,而不僅僅是其他的汽車供應商,因為福特汽車知道上下游廠家會奪走你的利潤,嚇跑你的顧客。如果我們愿意繼續這樣聯想,我們可以找出很多的例子:微軟的操作系統、英特爾的速度、柯達的數碼產品。我們再以可口可樂為例更詳細地做個說明。


可口可樂的早期經營模式我們可以這樣描述,可口可樂先確定軟飲料行業的價值鏈:「濃縮液制造—裝瓶—庫存—分銷—廣告促銷—零售—客戶關系管理等環節」。確定了公司產品所在的價值鏈之后,可口可樂進行了兩個選擇:


1.可口可樂的價值活動定位:濃縮液的制造商,商標使用授權與廣告(每年6億美元的廣告費用)。


2.向區域性的企業提供獨家裝瓶許可權和地區銷售許可權,可口可樂公司在各個裝瓶廠幾乎不占任何股份。


在當時的情況下,每個裝瓶商都與可口可樂簽訂「特許協議合同」。合同中規定濃縮液的價格,以及授予裝瓶商地區獨家經營權——這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。消費者滿意,裝瓶商致富,可口可樂則成為頭號大公司。


經歷100年的沉淀,可口可樂公司在保持競爭力的同時,根據市場的變化,又確定了自己新的經營模式。簡單整理后,我們可以看到這個新的經營模式由六個基本核心構成:


1.擴大消費者的范圍——為顧客提供選擇。

2.成為價值鏈的管理者——確保價值鏈上所有環節的價值獲得。

3.對銷售渠道進行重組——用為顧客創造價值進行戰略控制。

4.關鍵業務的確定與拓展——明確的業務范圍界定。

5.進軍國際市場。

6.從追求市場份額轉變為努力增加股東的價值。


因此,不管市場如何變化,一代又一代的消費者、不同區域的消費者都聚集在可口可樂的紅色標志下,感受著可口可樂帶來的活力。


轉過身來我們看看我們的處境:在過去的幾年里,大部分中國企業都成功地做到內部挖掘,降低費用,降低成本;改進生產設備,提高質量;創新及改進;關注人才,積極引進新的管理工具和方法。但結果是什么?我們的經營越來越為艱難!整個行業的經營越來越為艱難!


我們如何做?正像以可口可樂為代表的成功企業的做法一樣,我們至少需要先做三件事:


第一,轉變營銷思維;第二,服務提升價值;第三,始終如一地交付價值。


轉變營銷思維就是一定要記住其他同行不是我們的對手,從某種意義上講他們也是我們的合作伙伴,大家都正在逐漸擴展產品的使用范圍。因此我們需要關心的是顧客的差異而不是銷售的差異;我們應該關心的是客戶價值需求從而進行產品價值界定。


轉變營銷思維就是一定要記住競爭對手不是同行,我們要進行的是對服務及產品直接使用的優劣勢分析,并致力于生活水平和生活習慣的改善,這是競爭的真正含義。因此我們的注意力應該從產品的同質化轉向產品直接使用的差異化營銷。


服務提升價值就是一定要記住我們要著眼于產品使用過程中的服務以提升產品的轉化價值,而不是關心與同行有什么不同;我們必須致力于我們的服務對顧客價值的貢獻,必須致力于能夠帶動業績增長的營銷服務。


服務提升價值就是一定要記住服務不是為了表示你相對于同質化對手有什么優勢,而是你相對于異質化對手有什么根本的區別。因此我們應該知道服務營銷的目的在于價值分享的可能。問題的關鍵是我們有沒有提升價值的服務能力。


始終如一地交付價值就是一定要記住交付價值定位過程中最關鍵的一點是確保產品和銷售方法與所確立的價值定位協調一致。企業必須能夠關注從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中的價值交付。


做到以上三件事的核心就是,確定源頭制造商能夠表現顧客價值。因為產品價值的界定、產品直接使用的差異化營銷、價值分享的可能性都來源于原料的價值把握,都來源于源頭供應商對于顧客價值的理解。


因此對于企業而言,你真正的競爭對手是源頭制造商,而你的目標市場應該是源頭制造商。你只有把目標市場放在原料的來源上,不斷地超越源頭制造商,不斷地超越自己,你才能夠真正地服務目標顧客,你也才真正具有競爭力,你也才能夠回到經營的根本目的上,那就是為顧客創造價值。

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