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坐擁500品牌 百威全球CEO說運營秘訣在于做好兩件事

作者: 來源: 日期:2019-5-10 16:38:34 人氣:22 標簽:

百威(AB InBev)是全球啤酒行業名副其實的王者,百威在全球范圍內擁有超過500個品牌和17.5萬名員工,2018年度,百威實現總營業收入546.19億美元,全球市場總銷量5670萬噸,排名世界第一。


百威全球CEO薄睿拓(Carlos Brito)來自巴西。1989年,薄睿拓從斯坦福大學取得MBA后,進入巴西啤酒廠商博浪(Brahma)工作,從此踏入啤酒行業。他先后在博浪的多個部門擔任要職。之后,博浪并入巴西最大的啤酒公司美洲飲料(AmBev),薄睿拓成為美洲飲料的CEO。在薄睿拓的帶領下,美洲飲料與比利時啤酒商英特布魯(Interbrew)合并,成立英博集團(InBev),此后,英博又相繼收購了其時世界第三大啤酒集團安海斯-布希(Anheuser-Busch)和世界第二大啤酒集團南非米勒(SABMiller),最終發展成為現在的百威啤酒集團。

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百威全球CEO薄睿拓


由于市場競爭非常激烈,百威的老大之位坐得并不踏實。經歷多次并購擴張之后,百威面臨著較大的經營壓力。精釀啤酒的強勢崛起,搶占了規模化生產啤酒的市場份額。此外,隨著一些消費者轉向烈酒和葡萄酒,如何再次吸引消費者注意力成為行業難題。在接受《哈佛商業評論》中文版專訪時,薄睿拓表現得自信從容,他跟我們分享了百威全球運營的秘訣,并回應了百威應對挑戰的方法。以下是對百威全球CEO薄睿拓專訪內容的摘編。


基于夢想-人才-文化打造公司


在一個高度競爭的行業,百威的核心競爭力是什么?


薄睿拓:核心競爭力是我們的夢想、人才和文化。品牌的重要性毋庸置疑,合作伙伴也很重要。但我們相信人才是根本,因為人才是一切的基礎。我們基于“夢想-人才-文化”打造了這家公司。我們有一個偉大的夢想——做全球最佳啤酒公司,吸引并留住最優秀的人才,并讓他們感受到自己是公司的主人——事實就是如此。從這個角度看,百威就是全球的近18萬名同事。所以如果員工們都在不斷成長,他們就有動力,能對工作充滿熱情,這種來自員工們的動力就能推動公司持續向前走。

你們擁有這么多員工,并在超過50個國家和地區運營。如何保證組織的協調性、降低溝通成本和提升運營效率?


薄睿拓:我們做了兩件事。首先,百威擁有同一個文化。我們一直說同一個公司、同一種文化、同一個夢想。所以,每當將新公司整合到集團中,我們會確保文化得到正確的解釋。當你擁有一套每個人都熱衷的原則時,運營公司就會變得容易很多。另一件事是簡化,百威希望盡可能避免官僚體制,試圖保持非常簡化的狀態。隨著公司成長,管理會變得越來越復雜。但我們總是試圖對抗這種復雜性,回歸到簡單的事物上。比如簡單的信息傳遞,簡明的計劃,員工們容易理解和記憶,也方便落實和執行。


我了解百威有十大原則,其中有七條與文化相關,為什么文化如此重要?


薄睿拓:百威有十大原則,一條是關于夢想的,兩條是關于人才的,剩下七條是關于文化的。一直以來百威都秉持這些原則,我們相信可以在彼此的最佳實踐中相互學習,但文化必須保持一致。就像國家一樣,一個國家有不同的人,但所有人都會認同一些基本的法律和概念。所以我們認為在公司,人們相信某些原則非常重要,才能讓我們真正把它作為一家公司來進行管理。


如何在不斷擴張和并購中保證企業文化的延續性?


薄睿拓:首先我們經常談論文化,不斷重申它的重要性。例如,前兩天我們舉辦了亞太地區的一個大會,我都會在這類會議的第一天發表講話。我第一天早上就講了“夢想-人才-文化”,之后我闡述業務、業績、戰略,然后以夢想-人才-文化結束。我也會盡可能舉一些與當地有關的例子,便于員工聯想回到自己的工作。


注重減輕經營壓力


并購也是你們的核心戰略之一,未來在這方面還有新計劃嗎?


薄睿拓:百威現在很重視加速減債,去杠桿。公司資本配置的優先級始終沒變,首先,我們將資金分配給現有業務,百威始終致力發展現有業務,所以百威才有了今天的全球布局。之后,百威會看是否有更快速減少債務的機會,這很重要。但如果暫時沒有機會,我們會看第三點,并購。百威目前并不處于做任何大動作的階段。兩年前,公司做了件大規模的并購,現在正在償還這筆債務。第四,我們通過派發股息和回購股票的方式向持股人返利。


世界范圍內,精釀啤酒越來越受歡迎,百威也收購了一系列相關品牌,精釀啤酒的市場有多大?這會給百威帶來哪些影響?


薄睿拓:從啤酒類別來看,精釀細分市場非常好。首先,它處于價格金字塔的頂端,為消費者提供了一個更高消費的理由,它也為啤酒引入了許多不同的風格和口味。百威在全球的精釀啤酒領域也是一個重要參與者,我們的精釀啤酒戰略,從三方面推進。首先,我們嘗試自己開發精釀啤酒品牌。第二,如果好的標的出現,我們會購買一些雖然規模不大,但具備發展潛力的地區品牌。第三,我們相信,在國際市場上,會有美國精釀啤酒品牌的一席之地,比如我們收購的來自芝加哥的鵝島,百威把它向全球進行推廣。


目前國際大環境復雜動蕩,對你們的全球運營有何影響?


薄睿拓:百威是釀酒制造商,而非經濟學家。所以我們希望政府的政策對消費者有利。如果百威的消費者對未來有信心,那么我們的業務就會增長。另外一方面,與智能手機不同,啤酒是社區的生意。一臺智能手機在亞洲的一兩個國家生產,出口到全球200多個國家和地區。而在我們的業務中,95%或以上的啤酒在本地釀造、生產和銷售。所以某一地區的經濟穩定向好對我們來說非常重要。


百威在可持續發展上投入巨大,百威是如何看待可持續發展的?


薄睿拓:我一直跟員工說,可持續發展不是百威生意的一部分,它就是我們的生意本身。啤酒中95%都是水,如果沒有水,就沒有啤酒。如果沒有農民,或是農作物遭遇洪水,就沒有啤酒。百威是社區生意,從另一個國家進口水來釀造啤酒不現實,我們完全與社區緊密聯系在一起。


如果一個社區不可持續,那百威也不會有可持續的生意。對我來說,社區必須有兩個基礎,公司才能開展業務。首先,社區環境必須是健康的,因為百威需要水資源,需要農業,我們也會幫助社區加強環保工作。其次,社區必須蓬勃發展,經濟環境良好。如果百威生產了啤酒,但消費者不看好未來或他們沒有工作,就沒人購買我們的啤酒。


2018年,百威啟動了啤酒行業中最大的光伏發電項目:位于福建莆田的百威世界級智慧低碳工廠可再生能源光伏發電站并網成功。百威莆田廠將所有可利用的15萬平方米廠房屋頂都鋪設太陽能電池板,并網后整個工廠每年可節約標煤4800噸,減少二氧化碳排放1.3萬噸,相當于1架波音777大型客機從上海飛紐約9615次。今年,百威的可再生能源項目將在百威廣東佛山等工廠全面鋪開,將“可持續發展”落實到實處。


中國已成為最佳實踐的重要來源


中國在百威的全球業務中處于什么位置?


薄睿拓:中國非常重要,中國市場是百威的五大市場之一。如果你看我們15年前在中國的業務,當時它處于“復制和黏貼”模式之中。但在過去10年,中國已經成為世界上最佳實踐、創意和新概念的重要來源。百威在中國的業務發展很快,許多在中國發展的最佳實踐已經被推廣到百威的其他地區。


談談你們的中國戰略,你曾把百威在中國的快速成長歸功于15年前制定的高端市場戰略,你們當時如何確定這一戰略?


薄睿拓:當時高端化趨勢并不明顯。那時中國高端啤酒的細分市場非常小,但百威作為一家全球運營的公司,我們看到全球各個市場都有高端化的趨勢。我們想,如果這是一種趨勢,那么這也必將發生在中國。最后證明,我們的眼光是正確的,中國市場和消費者在持續不斷地消費升級中。我們今天可以非常自豪地說,百威通過打造成品牌系列組合的舉措引領了中國啤酒的高端和超高端細分市場。


在執行這一戰略過程中,你們發現了哪些新趨勢?


薄睿拓:我們這些年看到,消費者變得越來越分散,他們希望找到適合不同場合的啤酒品牌。啤酒市場的競爭不再是單一品牌的競爭,而是品牌組合的競爭。這就是為什么我們有像百威、科羅娜、福佳、樂飛、鵝島、哈爾濱啤酒等品牌。因為消費者想要多樣的選擇,唯一讓我們跟上這一趨勢的方法是,理解何種品牌適合怎樣的場景。


你們在中國還有哪些新計劃?


薄睿拓:百威將繼續高端化戰略,持續在創新、新體驗等方面引領潮流,讓消費者能夠繼續把百威看作是他們渡過休閑時間、享受音樂時的靈感來源。我們會年復一年為消費者提供高質量的產品和更多創新體驗。


作為CEO,你如何形容自己的領導風格?


薄睿拓:首先,與同事們一樣,我相信并每天遵守百威的十大原則。所以我花了大量時間吸引人才,會去各個學校招聘。我也非常專注,是一個勤奮的人,相信要到“戰斗”的地方去,所以我經常旅行。正如這次來到中國,我可以與同事們一起深入市場。我也非常有好奇心,努力學習新東西,我對自己所做的事情充滿熱情,在工作上投入了大量的精力和激情。


在你看來,是什么造就了偉大的領導者?


薄睿拓:我非常看重領導者的三點特質。領導者能夠持續交付成果,能做到這一點,是因為他/她組建了一支優秀的團隊。也就是說,偉大的領導者能夠投入大量時間在招聘、保留、發展、鼓勵、指導和訓練人才上。一位偉大的領導者還需要道德高尚,不走捷徑,永遠做正確的事。

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